组织变革要与商业理念相匹配

企业的任何商业理念要想落地,都需要回归到“人”这一因素上。能引领未来的理念,需要相匹配的企业文化和组织架构与之同行。。

组织变革要与商业理念相匹配

企业如何拥抱未来与科技,走在时代的前沿?在后疫情时代,企业如何应对挑战、抓住机遇,寻求更长远的发展?

前福斯特商学院副院长、国际知名管理学家陈晓萍曾与腾讯马化腾华大基因尹烨海底捞张勇等多位中国优秀企业家都进行过较长时间的深度访谈,也将这些企业家对于未来商业模式的思考和布局呈现在了新书《凝视未来》中。

未来的商业应当追求更长远的利益,更本质的效率,企业需要用真正强大的底层商业逻辑来驱动,才能可持续发展,甚至引领时代进步。

福斯特商学院Philip·Condit讲席教授陈晓萍与五星控股集团董事长汪建国的访谈,二人讨论了以经营客户为孩子王的核心理念,应当如何通过组织变革与管理决策使理念能够真正借由组织中的每一个人落实到实际的商业场景中。

01

从对职能负责到对顾客对流程负责

陈晓萍:孩子王从客户为中心理念出发,运用互联网思维,提供线上线下的活动,建立强关系,非常棒。下面我要问的是,但是你要把这些东西全部落地的话,其实与公司后台整个管理体系是没办法分离的。你们在员工的管理和激励上采取了哪些你觉得特别有效的措施,让员工能够充满激情地、孜孜不倦地去思考怎么样把客户关系做好?请举一些例子。

汪建国:在做这件事情的时候,首先在传统企业里要把互联网的基因拿过来是比较难的,因为基因肯定有遗传。但是我很清楚,我们必须改变,如果基因不能改变,我们就改变文化。我的个人理解是,文化就是一种氛围,渗透到每个员工的工作习惯中,就形成了文化。我当时希望从传统的产品导向的文化转向一切以顾客为中心的文化。

就是说不管怎么样你都要为顾客去思考问题,把你工作的出发点、工作的落脚点都落到顾客这一点上,这是一个理念。其次是不管你在什么岗位,人力资源也好,财务也好,采购也好,最终你必须对结果负责、对顾客负责,而不是对职能负责。这个文化当时非常难改变,比如人力资源部说管好人力资源就行了,招聘培训是本职工作,别的不管。财务部就说是管预算、管成本、管工资的,顾客满不满意跟财务部没关系,那是一线员工经营的事情。这种传统观念非常难改变。但是我们反复告诉大家这个道理,如果我们还是像以前那样按职能来做工作就无法生存,因为失去了顾客就失去了根本。

另外,除了文化理念的宣贯,还要变革组织。组织做变革要把基本的框架打破,把原来隔开各个职能的墙打破。怎么打破呢?我们的做法就是弱化职能,弱化中心的职位,同时强化为顾客服务的职能。我们把整个财务信息进行汇总,建立大后台、小前端,小前端就是面向顾客的小产品,我们当时提出金三角的概念,就是两三个人服务顾客,形成一个小三角。

陈晓萍:但有一个大后台。

汪建国:对,这是组织上的变革。另一个变革就是虚实结合,把组织作为一个研究制定政策的实体,但真正在运营过程中又是以虚拟组织为主,比如顾客的满意度、顾客销售效力,都以虚拟小组来测量。虚拟小组是一个整合各种资源的结果,比如我是这个虚拟小组的组长,我可能原来只是一个部长,但现在总经理都要听我的。这样一来让更多的人承担责任,原来那些部长、总经理的职能,现在员工也可以做。最终结果就是整个组织扁平化了,减少了很多层级。现在的虚拟职能是没有层级的。这样我们同时改变了组织文化,增加了效率和活力。我们把这种变革称为自主员工驱动力化,不再是老板驱动,而是员工驱动,这样自然而然积极性就调动起来了。

对顾客负责,对流程负责,不是对职能负责,就淡化了职能权威的重要性。经理要做的是专业支持,不是管理。人力资源不是管理,财务也不是管理,而是支持业务经营,这是一个颠覆性的管理改革。

陈晓萍:这个改革大概多长时间以后,才能深入人心?

汪建国:很不容易的,我在这里讲得轻松。其实老企业、老观念很难改变。我是用了自己的权威来改的,用各种方法身体力行,一定要领导自己带头,你如果还是当老总,还是用权威指挥别人,下面的人就不可能改。我让自己退出来,让销售组长发言。刚开始店领导还在等我开会研究孩子王,我觉得他们对我依赖太多,不能一直这样,就告诉孩子王的团队:“今天我有事情要做,会议由徐总主持。从今天开始,如果我不来都可以由徐总主持,而且这个决定也是他提出来的。”让下面的人有点紧张感,因为有好多事情要员工自己拿主意了。

陈晓萍:我记得当时王石刚刚从万科退下的时候也是很痛苦的,他想去参加会议,但又觉得不能去,很纠结。他后来想清楚了就决定出去爬山,眼不见心不烦,要不然实在忍不住。

汪建国:我就忍住了,所以这种变革事实上是最难的。

02

中层管理者的使命是服务和支持一线员工

陈晓萍:以前有研究说最难推动的是中层干部,因为下面的人当家作主,就有工作激情,而上面的人制定愿景,也有激情,但是中间的人就难动。以前有个案例研究柯达的失败,原因之一就是上层想动,但是中层不动。你们公司有类似情况吗?

汪建国:类似的情况很多。但其实中层是很重要的,比如店长。但后来我分析下来,觉得一线员工最重要,所以我就让一线的员工指挥一线,让全部人指挥作战,把权力下放到一线去了。到一线是什么意思呢?比如做广告的权力,以前一线要搞活动就要报告上来给中层批、高层批,然后再实施广告。这个方法看上去好像很对,但事实上这样审批的过程等于让一线把这个广告做给领导看,并不符合实际。所以我决定废除审批制度,但是保留审查的权力。你的广告有效吗?没有效我处罚你,但是做广告的权利是你的。另一个原因是在互联网信息化时代,商业运营以消费者为主导,所以吸引消费者是最重要的,而一线的员工最了解消费者,他们在前台。那么中层怎么办呢?中层是中台,他们是帮助送子弹、送资源的,是服务一线的。

陈晓萍:这是对传统思维的巨大挑战。

汪建国:是啊,这样一来中层就不那么重要了,他们的主要责任在于帮助一线,员工有困难及时解决,不解决我就换人。一线员工最重要,我们考核也是直接考核到一线,根据获客量给予一定奖励。这种模式是一线员工做生意,中层干部做服务。

中层干部的考核是跟整个绩效,而不是某个人挂钩。考核的机制比较复杂,根据需要调整权重。比如对某个中层干部我们重视带教下属,培养新人,那这方面的权重就比较高。但如果今年我对顾客的发展加了新要求,就把这部分的权重增高,根据当时的目标来定权重,非常灵活。

03

在核心文化价值体系下充分放权

陈晓萍:你们这套考核方法非常好,很周全。我觉得你善于把很多理论运用到实践中,而且用到极致,很有意思。因为现在网络时代信息易得,而一线的信息量最大,也最有价值,你就把权力下放到一线。放权这个理念是近年来在西方管理中最热门的,很多人口头上说放权,实际上没有真正落实,但是你把这个理念变成一个可以操作的系统。

汪建国:放权的前提就是考核的体系要完善,如果没有数据,没有信息,敢放吗?我不怕放权,因为我对情况一目了然,知道毛利有多少,货肯定少不掉,钱肯定不能丢,我的数据监控系统、中控系统都很强。当时我在五星电器就建立了非常强的中控系统。

此外,我的理念是,我们的任务不是去找那些犯错误的员工,而是建立系统让他们不犯错误。从这个角度来看,文化的宣导、价值观的培养就变得非常重要。

陈晓萍:你们公司的核心价值观是什么?

汪建国:很简单,我自己总结出来的。本来有四句,现在就两句:第一句是诚信务实。

诚信人人讲,但是我把诚信的最基本要求定义为不说假话:在内部不能说假话,对外不能骗人,就这么简单。在公司内部弄虚作假的一律开除。对外坑害过别人、欺骗过顾客的也全部开除。

所谓务实,就从不说虚话、不说空话开始,所以我们开会没有虚话,单刀直入。什么“尊敬的老师、尊敬的教授”,在我们公司内部都不讲,直截了当地说:“我今天跟大家报告几件事情,汇报几个问题……”我不允许有客套话。

陈晓萍:我觉得你的讲话就特别实在。而且公司里的每样东西都是自己实实在在做出来的,你非常了解细节,这不是一般的领导能够做到的。

汪建国:我是非常严格的,没完成指标没问题,要说出原因,但是不准说客观原因,不能找借口。什么“下雨、放假、人员少”,是不准在会上讲的,谁讲谁走人,这是价值观的问题。

另外,我们还有一个焦点访谈节目。如果有一个人在某个问题上做得不好,就要站在整个会场上让别人采访你,跟你对话。

陈晓萍:除了诚信务实,第二句是什么?

汪建国:第二句是尊重个人。就是要鼓励每个人发挥自己的强项。

具体来说,我们规定在讲到某一个人的时候,不准先讲他的缺点,无论这个人差到什么程度,必须先说这个人的优点是什么,然后再说他的缺点。我们认为发挥人的优势比弥补缺点容易。

陈晓萍:这样每个人都感觉很好,自己最优秀的地方都让他人看见了。所以这八个字是你们最基本的价值观。

汪建国:还有自主创新、追求卓越。但是最主要的还是前面两个。

顾彬:创新是从一线员工思维延伸过来的吗?

汪建国:我们非常强调创新,但并不是革命性的那种,只要你做得比以前好一点都是创新。我自己拿出来300万元作为创新的奖励资金,得奖的人都由我自己挑选,氛围非常好。我们认为智慧来自员工,不是来自高层。别让高层拿主意,应该让员工拿主意。

我们公司内部有一句话,叫“目标刻在岩石上,方法写在沙滩上”。目标在岩石上刻了之后不能改变,但是方法可以多种多样,在沙滩上画好了可以擦掉了重来。

所以文化太重要了,似乎看不见摸不着,但又像一根指挥棒,时时刻刻影响着人的行为。

04

既精神又合作的企业精神

陈晓萍:当你把一切都变成经营顾客能力的话,竞争就会很激烈。你在企业里怎么防止员工之间或团队之间的竞争?有没有出现这个问题?有问题的话,你们又是如何解决的?

汪建国:员工之间适度的竞争实际上是好的,因为竞争促进他们不断上进。但是竞争的导向是要鼓励那些不靠诋毁别人、打击别人、踩着别人而获得胜利的人,否则会伤害团队,不具备团队精神。通过伤害别人而获得胜利是不能被表扬的,甚至要批评他。

对于那些自己成功了,也帮助别人成功的人要大力表扬,这个导向很重要。导向就是我们观察领导的一个很重要的判断标准。我们在表扬或批评的时候必须非常明确自己的导向,如果这个人得了第一名,但是在损害了其他人的利益、坑害了别人之后得到的第一名,就坚决不能表扬。

陈晓萍:就是不能光看数据,还要看他具体的行为和过程。

汪建国:这样多次之后,文化导向就自然而然地形成了。另外,我们考核不主张个人英雄主义,而是强调团队精神。但是我表扬的时候,就只表扬个人。

打个比喻,用鞭子抽一辆马车的时候,是抽在马身上好还是马车身上好,这是一个很重要的问题。我抽在马身上的时候马知道痛,抽在马车上面马就感觉不到痛,感受不到责任,所以要直截了当。

每次考核我从来不讲单位,只讲个人。譬如某个卖场,我只讲总经理完成的情况怎么样,我不会讲这个店怎么样,为什么呢?因为我的鞭子抽在马车身上的时候,它是一个单位,好像下面的人觉得跟我们没有直接关系,但是既然你是店长就必须承担全部责任,所以我的排名表或者说表扬信都是用个人来衡量的。

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