如何打造团队的凝聚力和执行力培训心得体会,如何打造团队的凝聚力和执行力的总结

项目管理团队核心价值是什么?如何形成飞轮效应?可以使用哪些杠杆,可以沉淀哪些资产,最终形成团队的壁垒。

先讲讲飞轮效应,大家都知道飞轮是属于机械运动领域的一个动力学的对象。

基础原理就是利用了物体的角动量守恒,一旦形成动量守恒后,不断的增加动力就能维持增长,也用于描述一些行业的增长行为。

其实这种机械理论的基础,已经基本上过时了,稍微能看到一点价值的就是形成轮子的这个过程。但是这是一个正确的废话。

换句话说,每家企业每个业务,都能找到这个轮子,而且形成轮子以后,在动量守恒的情况下,无论是加速和减速都有内部的阻力。

这个反馈到业务里面,就能看出不断的挤压成本、劣币驱逐良币的情况,所以只能说在早期可以搞搞飞轮,或者我们不提倡飞轮,正确的思想应该是长期价值。

基于PDCA的做法,还不一样是个轮子。这个其实从流程的角度去看就比较清晰了,把企业运转的几个关键因素连成一个环,如果每一环都能放大前一环的作用,这个飞轮就会进入正循环,同理一旦出现某些因素影响其中的一部分环节,这个轮子就会失速甚至不可控。比如,诺基亚

惯性不是什么好东西,项目管理体系里面也很少提这种不靠谱的实践指导,而基于长期价值理论的PDCA、SDCA,在形成轮子的同时,是能够具备自我修正能力的,能保持业务和形态正确而有序的发展的。这样的轮子一旦正确的运转起来,也很难挺下来,但是我们不叫它轮子了。

如何打造团队的凝聚力和执行力培训心得体会,如何打造团队的凝聚力和执行力的总结

从宏观世界上看,美丽国也是个大轮子,但轮子就天生存在极限,一旦外部动力和内部阻力失衡,就是轮子开始衰败的表现。

一、打造核心团队

关键在于选人。无论是内部竞争还是外部竞争,人是最为重要的因素,这里尤其体现在团队协作上面。

很多学者、老师、教练有一堆的实践理论去指导如何建立核心团队,不管什么样的思想。最终还是落地到怎么选人、怎么协作上,其他都是为这两个条件服务的附加条件。

一个优秀的团队,应该是具备自驱力的,各部门、各环节、各节点井然有序,主动承担,自发驱动,共同的价值观和行动力。

这里第一条就是信任,很遗憾的是,在实践的条件下,这条就很难达成,组成团队的人员都是不完美的人。因此,团队也不会天生就是完美的,其机能障碍首先就来源于互相之间缺乏信任。

我们经常讲,创业就是三个F——family、friend、foolish。这三个词就不解释了,字面意义一看就懂。

打造一支强大的团队,选人可以非常简单,具备专业能力的人,市场上到处都有,但是能背靠背互相信任的很少。我们通常信任的还是长期的合作伙伴,所以互相的信任是促成团队协作的首要原则。

在职场,敢于给团队背锅的人,通常就是团队的旗帜,优秀的团队需要建立其相互的信任,包容其作为个体的弱项,比如专业度、技术能力、性格、沟通能力等等。

二、建立信任

建立起信任的团队才能放心的开展工作,排除戒心,攻守同盟,互为犄角。

有了信任之后,我们需要有共识。在任何业务的开展过程当中,我们需要面对的其实就2件事——表达问题,决策方案。

优秀的团队在对于业务的梳理上是非常迅速的,能准确的从技术角度、产品角度或者业务角度清晰的将事项分析清楚脉络,其次就是在决策的过程中能快速达成共识。

这里在之前的课程里面提过,不要追求单一的结果,绝对的一致。我们追求的,永远是多个目标的同步达成,哪怕每个都不完美,但是每个都能让相关方满意。

绝对一致的场景,只有一言堂才能达成,这个就已经不属于团队决策的范畴了。

追求意见尽量能满足多方的需求或者多个共同的目标,使得团队在协作当中能够互相作出必要的让步。这促使大家在不可能完全取得一致意见的情况下,也可以达成共识。

三、结果导向

团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特定目标和结果,这是衡量任何团队工作表现的尺度标准。

这意味着团队很专注,团队中需要有发散思维的人,能在早期关注到偏离集体目标之外的事情,同时团队就需要能收拢目标的人。

项目管理上对镀金的描述很充分了,我们不再反复,很多领导、外部因素在影响我们的目标时候,还是要有人能够抗住压力,紧盯目标,结果为导向。

意味着不管你使用OKR还是KPI,都要在工作中体现工作的成果输出,团队稳步前进,按时交付所制定的目标,这本身就足以使团队的信心和毅力得到锻炼和成长。

四、责任担当

在管理中遇到的最大问题,就是自己人问题。

很多人,包括现在的职场里面的一些大佬,都是外战内行,内战外行。当然反过来的也有,但是居多的还是这种情况。

什么意思呢,对外猛如虎,各种利益拉扯,各种扯皮甩锅,责任的锅永远是别人的。但是对自己人就傻眼了,都是兄弟,没法下手。

这种人可能是个好领导,但不是好的Leader。

举个板栗,前几天还有个以前的下属找我说:海哥我遇到了个难题解决不了。公司效益不行,要搞361,强制绩效末位淘汰。手心手背都是肉。打别人我不心疼,反正对外干架,现在对自己人动刀子我下不了手。要不我给自己打个C算了,团队的兄弟们就别扣绩效了。

这是很多基层管理者,甚至是中层管理者的现状,不敢对团队开刀,宁愿牺牲自己。

飞轮为啥不提倡,如果把飞轮套在这个情景之下,你就明白了,美丽国一家独大就能永远独大,甚至越来越大吗?

苹果如日中天就没有一天会变诺基亚吗?为了保持高效,容不得一点沙子,为了保持增速,容不的一点过失,这就是飞轮。

久而久之,团队只剩下无法撼动的资源(诺基亚古董一样的董事会),新生的力量无法融入被淘汰(配合度、效能不够),极限就出现了。

实际上,团队责任、团队的KPI,是必须层层落实到个人头上的——这也是一句正确的废话。

团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候,如果不能及时提醒,就是逃避责任。

这里有2个主体要注意——自己出错的责任和看到别人出错而不提醒的责任。责任担当就是意味着团队中每个人除了承担自己事务的责任,还要分担团队其他人的责任。

相互关系很好的团队成员不愿对彼此负责,因为他们害怕这样会损害良好的人际关系。在整体绩效很好的情况下,由于整体一直在快速发展的绩效大家都选择忽视。但一旦整体团队绩效向下,团队成员为了逃避责任就好互相怪罪甩锅了。

管理就是这么无可奈何的事情,其实想想就很简单。责任和担当是贯穿于团队发展的始终的,你在顺风顺水的时候选择无视,那在逆风逆境的时候就要遭到反噬。

尤其涉及管理和工作质量、交付质量的时候,建议从一开始就抓起来,我记得以前分享的时候说过一句话,我们可以复盘,但不追责。

复盘意味着团队要总结过失,明确责任和归宿,不追责意味着团队来共同承担损失,同时个体通过改进提升绩效。

那刚才那事该如何解决?

划定切割的时间线,以前的东西既往不咎,从今天开始,从这个月开始,看交付看质量看bug看协作程度。要保持团队高效率地工作,最有效方式就是同事间相互施加压力。

这样做有许多好处,例如不再需要那么多绩效管理及改进计划等过度形式主义的措施。害怕辜负团队成员的期望,这比任何规定和制度都更能够促使成员们努力工作。

我带团队比较久了,早期会重点关注这些,后来形成核心团队了,战斗力起来了,通常都是给个交付的时间点,其他就不用管了。团队自己会去完成,这种自发自驱的努力,比你天天唠叨来的有效的多。

刚刚那个硬凑的问题里面,杠杆啊,资产啊,其实都不存在的,职场就是铁打的业务流水的兵。

总有人要离开,总有新人加进来,所以好的团队,得有传帮带的机制,去维系你的动能。

在建立起信任、共识、结果导向、责任担当的过程中,把你的人,你的队伍拉扯起来,其实就是围绕业务开展过程中的配合演练。

建立起自己带队伍的实践思想和理论,比如我在带研发的时候,通常也是矩阵式去开展工作。

专业一条线职能一条线,还设立政委体系,这个跟阿里那套不太一样,阿里的政委是人资一条线,我的政委是产品售前商务市场一条线。

回到打造团队这个话题上,建立信任最好的方式是什么,绝对不是团建,尤其是沦为吃吃喝喝的团建。

每个领导都有自己的方式,我比较喜欢的一种形式是吐槽大会,每个人讲讲自己的问题和缺点,分享这些相对安全的个人话题或经历,有助于团队成员在更个人化的层面与彼此建立联结,从各自的生活故事和有趣的背景等方面来重新认识彼此。这会激发成员之间更多的同理心和相互理解。

当然,一千个哈姆雷特就有一千个读者,这种就看个人发挥了。培养团队的内部竞争,鼓励团队成员参与健康冲突的能力和意愿,也是责任担当这个环节要做的事情,鼓励冲突,但要控制规模,不能放弃有价值的辩论,理越辩越明,当然一旦形成统一的共识,就必须全员按目标去做,不允许有自己的小九九。

确保团队之间的责任承担,也是有利于共同目标和标准的实现的,大家都遵守的规则,每个人需要交付什么,以及每个人为了团队成功必须做什么,形成公开合理的流程制度。

比如刚才的361问题,该是谁就是谁,团队本身对这种制度的抵抗也就稍微弱化一点。但说实话,我也不喜欢361,但是职场如此,我们只筛选,不教育,想要更好的工作机会,就努力提升自己,早日加入乐视,听说那里不卷,就酱紫。

如何打造团队的凝聚力和执行力培训心得体会,如何打造团队的凝聚力和执行力的总结

最后谈谈壁垒,其实人在组织当中的授信或者授权是不稳定的,尤其是矩阵式或者项目式的环境当中,那些成功的团队之所以成功,恰恰是因为他们非常人性化的协作方式。归根到底,协作就是一群人,一条心,一件事,一定赢。

共同的行为和价值准则,就是形成团队壁垒的基础。钱嘛,需要但不重要。我在过去的职业经历里面,换个平台都有很多人跟随,也许是个人魅力。但他们跟我说的更多的是,他们说不图啥子,就觉得跟着领导,能安心的做事。

是的,有时候当领导就是这样,像老母鸡一样庇护你的队伍,跟雄鹰一样的对手战斗,这就是领导者的责任,领导者的命。

责任担当也是一样,运营团队用产品去驱动研发,研发去驱动测试,测试去驱动运维,然后再到售前、商务,运营,还有市场反馈,售后,最后回到产品对整个生命周期去做改变和优化,这么多环节的配合,你如果用飞轮去做那也能做,但是到后面的就是各种甩锅。

如果团队在目标一致的情况下,每个环节都是为最终的市场交付为目标去做,让大家共同承担,这种情况下,甩锅会稍微少一点,同时也能互相监督,提升效能,最终奔着同一个目标去解决问题。

反向的这种思维很重要。所以我们无论如何都有一个给项目保底的能力,在最小的资源池范围内能完成整个项目的运转,项目交付成果可以锦上添花。前提是要有保底思维,许胜不许败。

我们会看到在好的情况下,飞轮的势能是往上走的,但是一旦项目遇到困难,现金流减少,投入减少。人力减少,资源减少,最后产出会变差,它就变成一个不可逆转的趋势。

最后补充一下,美国飞轮的关键环节,是价值放大,跟着美国有肉吃,如果美国跟欧盟跟日韩争夺利益,那这个轮子就飞不起来了,你看,这样的轮子,咱不要也罢。还不如PDCA+SDCA呢,一个形成闭环,一个维持标准,多稳定多好多有长期价值。

心上学,事上炼,活上磨,钱上谈——在心上去深入学习领悟,在具体的事务上去锻炼,在具体的工作活动中不断磨练,基于钱和物资的基础去谈合作。

管理实践有很多理论逻辑,但是走正道,或许常规的方法走会更稳妥一些。

如何搭建一支高效的项目团队?【大海午餐16】

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