IPC小微信贷技术之团队建设——绩效考核办法的变革

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IPC小微信贷技术之团队建设——绩效考核办法的变革

从2005年11月23日国家开发银行项目签约到2005年12月11日进行小微第一场招聘会,再到后来的一年半项目中持续的每次招聘,小微信贷员从无到有,组织架构从总行、支行到总分支,岗位从信贷员岗位、后台岗位再到主管、区域主管、分行、总行较完善的组织架构,制度从无到有,产品从单一到三种,再到屡次调整,小微业务发展上限边界从50万,调整到300万,再调整到500万等等。一系列的变革,必然伴随着组织体系的充实与资源配置的支撑。

其中最牵动人心的是绩效考核办法。这关乎每一位员工的利益,决定了每个人的钱包,也关乎业务发展的走向,关乎经营目标的完成度,以及业务风控质量,更关乎总部对团队的引领与信任度。绩效激励还有着许多隐形力量,无法精准描述,总之,这在某种程度上是后续业务能否健康可持续发展的关键。

绩效考核办法是随着业务的发展,进行阶段性调整的。绩效考核办法的重要性,决定了它的频率,不能频繁变动,但也不能不动。业务发展初创阶段,没有形成规律,于是有了2006年4月的第一款办法,6个月后的第二款绩效办法,及2007年4月的第三套办法,时间间隔均为半年。等业务稍微稳定,有规律可循时,2007年9月修订出台的第四套绩效考核办法。第四套考核办法当时并没有规定使用期限。从后来的发展看,此套绩效考核办法使用了一年零两个月,也就是在2008年6月又对绩效办法进行了调整,出台了第五套绩效考核办法。第五套办法一直持续使用到2010年5月,将近两年的时间。

绩效考核调整优化是有规律可循的。

一是绩效调整的频率。业务发展之初要设定适用期限稍短,业务发展稳定成熟后,修订时间可以延长,使用期限也随之延长。

二是绩效考核的宗旨是激励有力,约束有效,收益与贡献相匹配。绩效方案应鼓励信贷员发放贷款,控制风险,所以无论怎么调整,这是主线,不能变化。

三是信贷业务是可量化的,所以设定信贷员绩考核办法可以用量化办法,将总部的任务目标与经营思想贯穿其中是最好的办法。

四是信贷员的业务产出受多种因素影响。信贷流程决定了信贷员的工作任务有哪些,要付出哪些劳动;业务效率决定了信贷员的产出量;产品情况决定了银行收益……。所以一旦有任务变化、流程变动、尽调分析难度加大影响效率、信贷业务结构发生变化等情况时,绩效办法便必须调整了。

五是信贷业务的处理过程受多种因素影响,我们不能把全部影响因素都纳入考核办法中,抓住主要影响因素即可。如当业务边界调整到300万时,300万元的贷款受理难度与时效与10万元的贷款会有很大区别,所以理应对不同金额业务受理做出激励平衡与调整。

六是还有外界条件变化,推动绩效考核办法做出调整。当机构扩张,或组织体系变化,或管理模式发生变化时,绩效考核办法也需要调整。这时调整的过程要做好承接,管理思想与激励方向不能调整,保证军心,让调整对业务造成障碍和影响降到最小。

绩效考核办法的门道还有很多,没办法面面俱到,能推动业务发展,促进团队一条心的方法就是好办法。每家机构的基因不一样,每个岗位承载的责任不一样,无论定量也好定性也罢,绩效办法要尽可能与人员的岗位和工作效果直接挂钩,以此激发员工的工作积极性与创造性。

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