想要Q4翻盘,你要学会打造销售精神

对于《亮剑》这部电视剧,我相信大家都是耳熟能详的。在这部电视剧中,我们能看出,一支能经常打胜仗的队伍,并不一定要有精良的武器装备,也不一定是要有完美的战略战术。这些虽然是打胜仗的几个关键因素,但并不是必然因素。真正影响到一场战役成败的往往是这支队伍的军魂。逢敌必亮剑的军魂,正是独立团多次击败敌人的有效武器。

销售队伍也同样如此,业绩的好与坏,并不是完全靠销售技能决定的,有时候是销售人员对工作的投入度和付出精神决定的。

一个销售团队要对工作保持全身心的投入,背后是需要有精神支撑的。没有精神的支撑,再完美的团队,最后也会变成泄气的皮球。

狼行千里吃肉,狗行千里吃屎

李云龙在《亮剑》里有一句名言:狼行千里吃肉,狗行千里吃屎。

大家知道,狼和狗都属于犬科动物。狼是一种极具野心的动物,它们永远不会因为得到而满足,它们的眼里只有前方的猎物。为了能吃到肉,哪怕是不惜追踪千里,哪怕是几天几夜,也一定要捉到猎物,美美地吃上肉。

“狼行千里吃肉”代表的是那些不怕辛苦,有理想和抱负的肯为心中想要的生活而甘愿吃苦的人。我们平时总说“狼道”,其实强调的就是这一点:当你瞄准了猎物,就要有不达目的、不罢休的精神,一定要想办法拿到结果。在狼的眼里,结果永远比过程更重要。

狗虽然也曾是狼,经过人类的后天驯化,变成了今天的狗。经过训化的狗,失去了原有的野性,把吃屎当成了乐趣,哪怕是行走千里、万里,但江山易改本性难移,仍改不了吃屎的习惯。“狗行千里吃屎”这句话虽然有点糙,但它说的就是那些甘于现状,不愿意努力,没有什么大志向,对生活得过且过的人。通过狼与狗两种状态的对照,告诉我们这样一个道理:若要强,先做狼。

做销售也应该有“不达目的誓不罢休”的狼性。

一位阿里中供铁军的元老曾聊起阿里巴巴早期线下业务开展的局面,用“血腥”二字来形容当时的销售战场,一点不为过。这就好比最原始的战争一样,没有什么捷径可以走,只能依靠自己一个客户一个客户地去攻克。

后来,江浙地区的一些企业因为总是遭受中供铁军地毯式、死嗑式的袭扰,内部便流传出了这样一句话:防火防盗防阿里

可能有人觉得,这样“不厌其烦地逼客户”,会不会把客户逼走?真正的客户是不会走的,但凡你是真诚地想帮助客户,客户内心是能够感受得到的。

就是这样一支敢打硬仗的队伍,帮助阿里巴巴年年不断实现盈利,并成为阿里巴巴的“现金奶牛”,帮助阿里巴巴度过了一次又一次互联网寒冬。

血性赌性要性

阿里巴巴的中供铁军,从上到下一直强调血性、要性和赌性。

所谓“血性”,其实就是工作的激情,有了激情才能振奋,工作起来才能斗志昂扬。

所谓“要性”,其实是和“佛系”所对立的,面对同一个客户,佛系的销售人员想到的是,今天成交也可以,不成交也可以;而“要性”的销售人员,心里想的只有一个目标,那就是今天一定要成交。作为销售,如果没有这样的信心和魄力,很多时候会失去成交机会。

而所谓“赌性”,是“狼性文化”在销售团队内部的集中体现。销售人员树立一个要超越的目标,然后向着这个目标努力,尝试着超越他。“赌性”的存在,激励着这些树立目标的人。

中供铁军的销售人员之所以每个都能独当一面,能力超强,就是因为“血性、要性、赌性”从内心深处激励着他们自主地成长。

贺老师第一年去阿里巴巴的时候,销售业绩就做到了第四名。和许多人一样,很多客户没有在第一次见面就签单,后期损失了一批好客户。

为什么?百思不得其解。

经过反复复盘才发现,很多笔订单从出门那一刻,其实就已经被客户扔到垃圾筒里了。所以,只要见到客户就一定要完成最后的成交。通过持续的训练,贺老师拜访转化率从原来的3%、5%上升到了44%,这就是血性要性、赌性的体现。

现在很多年轻的销售人员根本吃不了苦。比如说,有些年轻人家庭条件比较好,从不缺吃少穿,没有生存压力,他们也不会为当下的工作而拼命。

所以,有些销售身上根本就不存在血性、要性和赌性,这也导致很多团队出现了一大批佛系员工。试想,一个没有激情、没有狼性的销售团队,又怎能实现业绩的快速增长,最后还可能会导致公司整体业绩增长停滞或者缓慢。

想要建立一套完整的销售管理体系,让这套体系帮助自己的公司向前发展,我们必须要训练销售团队的血性、要性和赌性,以激活员工的欲望,塑造团队的战斗灵魂。

士气生于结果之后

两军交战,一支部队如果经常打败仗,士兵的士气自然低落;反之,一支部队经常打胜仗,就会持续振奋士兵的士气,这支部队以后打胜仗的几率就会越来越高。

驿知行4年来,见识过各种各样的销售团队,但无一例外,凡是业绩持续良好的团队,士气一般都比较高亢;而业绩一般的团队,往往士气低迷。团队的士气提升是需要拿结果说话的。当每个销售人员都拿结果说话,不需要管理者去喊口号,团队士气自然就提升了。反之,如果销售人员拿不到结果,没有绩效,再激昂奋进的口号,也提升不了士气。

既然需要拿结果说话,那销售人员如何去拿结果呢?

1.提升主管的辅导能力

兵能走多远,取决于将怎么带。

如果团队主管没有很强的辅导能力,销售很难成长,更别说拿到结果了。

比如说,作为销售主管,你辅导小李,小李没有能力拿到结果;同样,你再去辅导小张,小张在跟进这些客户时,假设跟踪了1-3个月,还是没有拿到结果。按公司的规定,小张的客户就会被强制开放,转换另外一个销售去跟进。如果这个销售还是没有能力拿到结果,销售团队就会通过一些必要手段和必要方法,把这些BC类客户快速转变成A类客户,甚至变成签单客户。这种长时间的转换,出现了大量的无效沟通和跟进,导致公司大量的资源被浪费。

主管没有很好的辅导能力,就难以在团队中建立一套良好的培训体系。主管本身当初上岗时,就没有接受过专业的主管培训,他们还以过去自己知道的那一套跟进体系辅导团队成员。在今天这个快速发展的时代,并不是每个销售人员都适合自己主管当初的跟进方法。

这就好比中医讲究对症下药一样,针对不同的病症要使用不同的药物。销售管理也是如此,客户有4种类型,销售人员也应该分出4种类型。管理者要针对不同销售人员,提升自己的能力,才能采用不同的方式去辅导销售人员,这包括:不同的客户如何跟进,如何拿到结果,如何提高效率,如何提升沟通能力。比如说,若要管控好BC类客户,销售人员可以一周跟进一次,也可以一天跟进一次,在第二次跟踪拜访时,争取一次性拿到结果。

主管的能力提升了,整个销售团队才能建立起培训体系,在培训体系的加持下,团队的销售能力也会进一步增强。

2.建立一套良好的培训体系

很多的管理者往往因为自己的无能而导致整个团队的无能,使得团队的客户关系管理系统里出现了大量的BC类客户,没有办法快速催熟,没有办法快速拿到想要的结果,整个公司的管理也因此变得混乱。

在团队中,往往一个人的问题反应的是团队的问题,团队的问题就是主管的问题,主管的问题就是区域经理的问题,区域经理的问题再往向上延伸就是副总裁的问题,直到CEO自己身上。

所以,从上至下,从中层干部到高层干部,每个销售管理者都需要建立一套良好培训体系,培养销售、辅导销售,培养他们对 BC类客户有一次性拿结果的能力。

当我们知道如何从上至下做顶层设计,从下至上做汇报体系,真正实现每天数据化管理,精细化的辅导、系统化的管控,我们才能真正达到公司的战略目标,实现战术落地的结果。

3.提升新老销售的能力

(1)新销售

新销售在加入团队的时候,虽然具备潜力和一些销售经验,但也需要有针对性的培养,才能迅速成长。

从战略上拆分,入职第一个月要具备开发客户的能力;第二月,对开发客户过程与拜访结果进行管控;第三个月,能够签1-3单。而在战术上,管理工作需要细化到每一天,责任到每一项。

以第一天为例,至少要做以下几项工作:岗前培训;岗后生活关心;了解新员工的工作经历,家庭背景;介绍所在团队区域情况,团队文化,人员组织架构,分享经验;介绍所在区域的市场情况、行业情况、竞争对手等;指定师傅……

在这个过程中,主管的工作要从物质到精神,从市场环境到企业能量,从个体到团队,从自己到新员工,都要一一让新员工做到心中有数。

(2)老销售

相比于新销售,入行几年的老销售,很大程度上已经经历了温水煮青蛙这一过程,从干劲十足的新销售,变成了团队里的“老油条”。有些人虽然经验丰富,但是业绩平平。从综合因素来看,导致老销售业绩平平的原因有很多,可能因为他对从开发到成交的16个节点,没有做到了然于心;也有可能是因为他们固有的工作方法已经无法适应市场的实际情况。所以才对BC类客户的跟紧无果;又或者是缺乏一对多客户的沟通能力,导致A类不能签单,有的时候连他们自己也不知道问题的所在。

明明每天每周都在忙碌,到了月底却没有业绩,那就说明在销售流程的某个环节中出现了问题。因此,辅导老销售除了需要具备新销售的两项技能以外,还需要找出其自身不足的地方针对性的进行辅导。

销售是一种极度以结果为导向的工作,正确的方法理念和对成功的渴望,一定会让我们的销售团队攻无不克战无不胜,实现企业业绩倍增。

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