为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

银行干的朋友有没发现,为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?这个概念好像提了好多年,却一直没有数据支撑、实效论证,那它背后的逻辑是什么?

为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

一是管理上的省事省力,这其实是一种简单粗暴、直达目的、直奔考核的做法,打通所有营销岗位、人员混用,把所有指标通通一股脑地划分给每一个员工,说得好听一点就是培养客户经理的综合能力、发展”一专多能“的队伍。

事实上,这是一种不顾岗位分工、职责混同式的内卷。与其说“一专多能”,不如说“一人N标”,每个人背N个指标啊。究其原因,无非就是以职权命令代替了考核规则,被卷的那些营销人员肯定有苦说不出来。

为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

比如,在“全员PH”的口号下,一个做个人信贷的客户经理,硬生生被逼成了公司客户经理,天天在拉PH贷款。长期拿着A岗位的工资、干着B岗位的活儿,劳累不说,他的业绩和工作表现如何评价?工作履历如何认定?职业生涯晋升如何规划?

结果是指标完成了,明年还有更重的指标,年复一年地卷,蹉跎了员工,成就了领导。

为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

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事实上,很多交叉销售的指标是硬分出来的,很多部门在指标设置、业绩罗列上,甚至搭起顺风车。

比如个人零售部门有一项指标是做个人客户的金融资产,包括存款、理财等等,个人零售部门作为对私业务的统筹部门,在所谓“交叉销售”的体系下,个人零售部门领导肯定不会傻到把指标揣自己怀里,他会分(踢)给其他与个人对私业务相关的部门。

为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

比如,分(踢)到个人信贷部门,个人信贷部门的领导也不傻呀,他会打自己的算盘,他会说,我们部门主要是管贷款客户的,可以以“个贷客户金融资产“作为交叉销售指标。

看到这,内行人应该心里雪亮了吧。因为“个贷客户”本来就是在“个人客户”的群体里的,是被包含和子集的关系,基层营销人员在营销的时候,会无差别地覆盖所有对私个人客户。

于是,当个人客户的金融资产指标上涨的时候,交叉销售指标“个贷客户金融资产”也会跟着上涨,这就是所谓的顺风车。

为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

也就是说,由于指标设置的巧妙、业务的摆布,有些指标对基层人员来说,是添堵的,包括数据处理上的成本、客户识别上的成本、过程管理上的成本等等。

事实上,基于上述逻辑来看,没有这类的交叉销售指标,对整体效益是一样的。

为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

在“交叉销售”的体系下,奖励、资源的分配更加模糊,领导可以简单粗暴地用”公开竞价“的方式分配奖励,迷信“重赏之下、必有勇夫”,它的底层逻辑是“不管白猫黑猫、能抓到老鼠的就是好猫”,资源可以混用、人员可以打通,但其实不利于真正发挥人员效能。

也不知道为什么,上一辈的领导们总是执着地坚信“狼性营销”的企业文化,而在大型银行、尤其是国有银行,它薪酬体制根本无法支撑“狼群分肉”式的薪酬分配方式。

为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

比如说,一头狼如果捕获了一头50斤重的猎物,狼王给它5斤肉,这是狼性激励文化。

但在银行里,最明显的是各种奖励费用被”统筹“,这种情况说起来比较复杂,而且也比较隐蔽,简单来说,就是一般费用奖励的总包年初就划分好了,各条线对公的、对私的、金机的都从这上面切块发放,从分行有条线分割、到了支行也有条线分割,各类费用汇总成一笔绩效发放,最终基层营销员工、客户经理可能每个月最终拿到手的钱差别并不大,激励并不明显。

为什么银行的领导们总喜欢搞“交叉销售”“狼性营销”?

当然,不排除一些规模小一点的股份制银行,在费用资源分配上比较明确,基层营销人员劳动受益、多功多得相对明显一些。

银行要求员工有狼性的营销激情,但做不到狼群分配机制。

而最重要的,在银行金融产品严重同质化、同业严重内卷下,客户只想我们做个人。

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