“全员营销”下的银行,年轻人的出路在哪?

这个话题无疑略显沉重,却是银行人不得不直面的话题。

我相信,看我文章的基本上跟我一样,都是普通工薪阶层,俗称“打工人”。

打工人眼里,一个好的工作,无非盼个养家糊口、奔个大好前程,若这两方面都不满足,打工人还是选择这个工作的话,大概率就是退而求次,这个工作可以让自己有一定的专业积累,为日后的职(打)业(工)生涯(活)打好基础。

不过,越来越多的银行工作,连这个退而求次的要求都难以满足。

“全员营销”下的银行,年轻人的出路在哪?

当下银行各类全员营销、交叉销售活动一轮接一轮,人员混用不利于人才培养。

比如,在“全员PH”的口号下,一个做个人信贷的客户经理,硬生生被逼成了公司客户经理,天天在拉PH贷款。长期拿着A岗位的工资、干着B岗位的活儿,劳累不说,他的业绩和工作表现如何评价?工作履历如何认定?职业生涯晋升如何规划?

而且,懂的都懂,营销只是冰山一角,只是工作的开始,岗位不同的人员,无法开通另一岗位的相关业务ID、不懂得相关的业务后续维护、贷后管理、风险把控等流程,各种情况难以适配。他get不到核心的业务技能。

“全员营销”下的银行,年轻人的出路在哪?

领导可能会说,他不懂,可以学啊,我用费用奖励、资源配置激励他去学啊。

领导喜欢从全局出发、搞全盘考虑,只盯目标,不顾过程。在管理层的眼里,不管什么岗位的员工都可以争抢客源、推荐业务。

而在心态上、事实上,全员营销下非本职的员工,充其量只是个推荐业务的角色。

“全员营销”下的银行,年轻人的出路在哪?

举个极端的例子,如果一个支行很缺PH贷款,指标极难完成,就开始搞全员营销,只要是支行员工,推荐PH贷款给公司客户经理,就有奖励。

为了放大效果,我们加一个极端的时间条件,这种情况持续了10年。

10年过去了,公司客户经理做了10年的PH贷款,对企业的识别、尽调、贷款审批、贷后管理、行业分析等专业程度都有了长足进步,更为专业。

“全员营销”下的银行,年轻人的出路在哪?

理财经理还是大概率还是那个理财经理,10年来,他只干着简单而又重复的“找客户”动作,而不是“做业务”。

原因?不管PH指标多难完成,对于一个支行而言,理财经理本身是不可或缺的岗位,总会有个人客户来理财、总得有人干这岗位的工作。理财经理花大量精力、时间、成本帮助公司客户经理推荐了客户,自己的工作干得一般,在专业上也没有进步。

他既不可能像公司客户经理那样深入参与到各工作环节,也不可能在自己的岗位上有专业的积累。

“全员营销”下的银行,年轻人的出路在哪?

最要命的是,这种“全员营销”的奖励、推荐PH贷款客户的提成,分薄了支行的其他岗位的奖励,理财经理如不抛弃自身的专业,投身到这个全员营销的洪流中,他的绩效收入会有所下降。

最最要命的事,你不能说领导错。从全局出发、搞全盘考虑,倾斜资源、只盯目标,不顾过程,要我是领导,我可能也只能这么干。

但是,如果银行里有大量的这样“隐形”的人员,那说明员工能力评价体系没有发挥作用,极度不利于人才的打标和储备。只有直属上司了解下属在做什么工作、工作表现如何,没有客观的评价体系。

“全员营销”下的银行,年轻人的出路在哪?

这种人才的运用体制,跟其他以“专业”著称的行业极为相左。

比如,评价一名律师,可以看他执业过的律所、代理过的案件;评价一名医生,可以看他的医师级别、做过多少手术;评价一名基金经理,可以看他的带过的基金、往年业绩表现、有没有跑赢大市。

而银行从业者的专业能力,本来就是缺乏外部市场认证体系的,没有量化的指标可言。

而在银行系统内部人员混用后,更加没有客观的评价体系与指标了。有且只有直属上司了解下属在做什么工作、工作表现如何,那他的晋升命运就只能掌握在直属上司一个人手中(当然有关系的除外)。

“全员营销”下的银行,年轻人的出路在哪?

所以,银行里的HR和人力资源体系,发挥不了人员培养、评价、储备的作用,实则早已沦为了员工档案管理中心。

而最最要命的当然是,所谓的指标营销,其实就是简单的重复、重复、重复找不同的客户,以大基数去搏小概率,没有任何的专业可言。

这也是为什么,在银行系统内,越来越多的人才得不到重用、用不得其所的重要原因。

当然,也是银行系统内人才流失严重的重要原因。

至于破局的方法,恐怕很难找到了。

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